Projekti u području razvoja ljudskih potencijala su gotovo bez iznimke uključivali projektne partnere (ranije u IPA-i i suradnike). Pokazalo se da partnerstvo u projektima može biti ili faktor njegove pojačane uspješnosti ili pak otegnuta okolnost zbog koje se usporava provedba projekta, a ponekad dovodi u pitanje i ostvarenje planiranih rezultata projekta.
Na temelju čega birati projektne partnere
Kod odabira partnera, ključno je da je partnerstvo bazirano na stvarnoj komplementarnosti i sinergiji kompetencija u nekom području i snažnoj zajedničkoj motivaciji za rad s ciljanom skupinom kroz usmjerenost na ciljeve projekta. Gdje je to nužno ili poželjno, potiču se partnerstva s predstavnicima sva tri sektora (javnog, privatnog i civilnog).
Kada govorimo o projektima u sektoru razvoja ljudskih potencijala, česta kritika je da je dosad iznimno mali broj projekata uspijevao uključiti partnere iz privatnog sektora. Naime, poslodavci predstavljaju skupinu koja nema uvijek direktnu motivaciju za sudjelovanjem u EU projektima, odnosno prijavitelji projekata moraju tražiti nove način stvaranja sinergijskih veza između javnog i civilnog s jedne strane i privatnog sektora s druge strane, tražeći obostrane korisnosti i stvaranje dodane vrijednosti. U tom svjetlu, za projekte u području zapošljavanja kao korisne aktivnosti za ciljane skupine pokazali su se mentorski programi i drugi oblici stjecanja radnog iskustva kod poslodavca.
Partneri se mogu birati i s ciljem da odrade samo određene, opsegom manje projektne aktivnosti, ako se na taj način može osigurati povećana efektivnost tih aktivnosti. Pritom također ne treba izgubiti iz vida sve druge aspekte kvalitetnih partnerstva koje su ovdje napomenute, budući da i takva, opsegom manja, partnerstva mogu upasti u neki od dolje predstavljenih rizika.
Prijavitelji projekta koji su početnici u provedbi EU projekata izbor partnera ponekad baziraju na činjenici da je partner već iskusniji provoditelj EU projekta. Ako postoji obostrano prihvaćanje rizika koje neminovno dolazi s ovakvom odlukom, ovo je zasigurno kvalitetna strategija koja novim prijaviteljima otvara priliku potencijalno lakšeg prijavljivanja EU projekata, ali ne nužno i značajno kvalitetnija znanja u provedbi projekata.
Prethodna zajednička suradnja
Uspješna prethodna zajednička partnerska suradnja na EU projektima ili kroz druge redovne aktivnosti može biti snaga projekta, budući da znači da postoje već izgrađene suradničke veze i dobro poznavanje snaga i slabosti određenog partnera. To ne znači da nova partnerstva ne mogu biti uspješna, no tada je preporuka pravovremeno međusobno upoznavanja, uz komuniciranje očekivanja, postojećih kompetencija te mogućih razlika u postojećem načinu upravljanja i rada. Prijavitelji koji su u projekte ulazili s novim partnerima često kao naučenu lekciju ističu da je važno tražiti profesionalne preporuke za nove partnere ili planirati neke manje zajedničke aktivnosti kao provjeru kompetencija i načina rada potencijalnog partnera.
Broj partnera
Ocjena optimalnog broja partnera je kategorija koju je teško izričito definirati budući da ovisi o tipu projekta i mnogim njegovim faktorima, no iskustvo pokazuje da projekti s više od četiri partnera imaju izraženi koordinacijski rizik koji moraju ukalkulirati u provedbu projekta prilikom određivanja načina projektnog upravljanja te optimalno uspostaviti i ugraditi jasna prava i obveze već u partnerskom sporazumu.
Jasna očekivanja
Bez obzira ulazi li prijavitelj u projekt s novim ili postojećim partnerima, ključ uspjeha su jasna međusobna očekivanja. Često zbog užurbane faze razvoja projekta, malo vremena ostaje za definiranje očekivanja, no ova faza je ključna za komunikaciju međusobnih obaveza i planiranog načina rada.
Primjerice, u području obrazovanja, ako govorimo o partnerstvu dviju škola u projektu gdje se nabavlja određena oprema, vrlo je važno jasno definirati podjelu opreme u fazi razvoja projekta kako bi se prevenirala moguća kasnija nezadovoljstva i nerazumijevanje. Praksa po ovom konkretnom pitanju je često bila drugačija, budući da je bilo primjera projekata gdje se nabavljena oprema jednoliko dijelila između partnera, ali i projekata gdje je nabavljena oprema bila namijenjena isključivo prijavitelju projekta. Ovo sugerira da nije bitan ishod dogovora, već upravo postojanje dogovora.
Također je važno dobro poznavati pravila provedbe te sve partnere upoznati s planiranim tijekom novca i isplatama, ali i rizikom nepriznavanja troškova. Otegnuti procesi odobravanja izvještaja i s tim povezane isplate sredstva od strane Ugovornih tijela pogoduju nestabilnosti partnerstva, posebice kad sve strane u fazi razvoja partnerstva nisu svjesne ovog mogućeg rizika te stoga ne počnu s njim na vrijeme upravljati.
Dostupnost u fazi provedbe
Iako bi odgovorni partneri treba ulaziti u partnerstva samo kad procjenjuju da dio svojih ljudskih i vremenski resursa mogu nedvojbeno posvetiti provedbi projekata, često se u praksi događa da su pojedini partneri zbog tekućih poslova ograničeno dostupni u određenim fazama provedbe. Ovakve situacije treba pravovremeno prevenirati komunicirajući očekivanja i radno opterećenje još u fazi razvoja projekta te kasnije kroz redovite koordinacijske sastanke, u suprotnosti se kroz nejednaku posvećenost projektu stvara negativno suradničko okružje te se time značajno narušava partnerstvo.
Hijerarhija i osjećaj vlasništva
Konačno, vrlo važan aspekt u izgradnji kvalitetnog projektnog partnerstva je osiguranje motivacije za sudjelovanjem s najviše hijerarhijske razine partnerske institucije ili organizacije. U praksi, partnerstva se ponekad dogovaraju na nižim razinama, odnosno na onim razinama gdje se kasnije planira i stvarno sudjelovanje određenih predstavnika, no to ne znači da ne treba osigurati snažno vlasništvo viših hijerarhijskih razina, budući da se na ovaj način stvara povoljnija ukupna klima za provedbu projekta te kasnijeg vlasništva i promocije postignutih rezultata.
[wpfilebase tag=file id=32 tpl=simple /]
